A inauguração da milésima loja de combustíveis da Wawa não é apenas um marco simbólico. Ela sintetiza o tamanho, a maturidade e o nível de profissionalização do varejo de conveniência nos Estados Unidos, ao mesmo tempo em que sinaliza um caminho que o Brasil começa a trilhar com mais força. Redes cada vez maiores, operações mais padronizadas, foco em experiência e uma lógica clara de escala como vantagem competitiva. O novo varejo tem impulsionado essa revolução que pode passar desapercebido até pelos consultores e operadores mais atentos.
No início deste mês, a Wawa inaugurou sua milésima unidade com pista de combustíveis em Springfield, na Pensilvânia, conforme noticiado pela NACS. O evento teve contornos que vão muito além da abertura de um ponto de venda. Mascotes esportivos, envolvimento da comunidade local, doações para fundações sociais e ações promocionais com os primeiros clientes mostram como essas redes entendem o papel do posto como centro de relacionamento e não apenas como ponto de abastecimento.
Quando falamos de Wawa, estamos falando de uma rede com mais de mil lojas de conveniência espalhadas por diversos estados americanos, operando com um padrão extremamente consistente de layout, mix, tecnologia e serviço. Isso ficou evidente em todas as visitas técnicas realizadas durante a Road Trip RJ, onde a experiência do cliente se repete com mínima variação, independentemente da cidade ou do estado. Esse é um dos grandes ativos das grandes redes norte americanas. Escala com previsibilidade. Como já destaquei, “o sentimento passado por algo padronizado é muito mais bem aceito por nosso cérebro, causando uma sensação de segurança que reflete na nossa disposição para consumir” (Vivendo o Varejo Americano, p. 38).
O artigo da NACS também cita a movimentação de outras redes como Yatco, Refuel e Love’s. A Yatco, por exemplo, inaugurou sua sexta nova unidade em 2025 em Massachusetts, com uma operação completa que integra combustíveis, alimentação quente, bebidas e marcas reconhecidas como Dunkin’. A Refuel segue expandindo sua presença no Texas, enquanto a Love’s investe fortemente em remodelações, modernizando banheiros, lojas e serviços, e reforçando seu posicionamento comunitário com ações sociais.
Esses movimentos mostram que o crescimento não está restrito apenas à abertura de novas lojas. Há um investimento contínuo em retrofit, melhoria da experiência e atualização do modelo de negócio. Nas visitas técnicas da NACS e da Road Trip do RJ, ficou claro que redes como Wawa, Love’s, QuikTrip e outras tratam a loja como um organismo vivo, que precisa ser constantemente ajustado ao comportamento do consumidor e às novas demandas de conveniência. Não por acaso, “ultrapassar barreiras da burocracia e dos atritos gerados no atendimento físico é proporcionar ao consumidor aquilo que ele mais valoriza: o seu tempo” (Vivendo o Varejo Americano, p. 42).
Nos meus livros O Consumidor Tem Pressa e Vivendo o Varejo Americano, esse ponto aparece de forma recorrente. O consumidor não quer apenas rapidez. Ele quer previsibilidade, clareza e conforto cognitivo. Redes grandes conseguem entregar isso porque operam com processos mais maduros, tecnologia embarcada, treinamento contínuo e uma leitura mais sofisticada do comportamento de quem está na pista e dentro da loja. É claro que não é necessário ser gigante para ter esses conceitos, muitas redes menores, no Brasil, tem impactado o mercado com tamanha maturidade de grandes redes internacionais, mas ainda não em bem menor número.
Quando olhamos para o Brasil, é inevitável fazer a comparação. O mercado brasileiro de postos começa a caminhar para um processo de maior concentração, com redes regionais e nacionais ampliando sua presença e reduzindo a pulverização extrema que historicamente marcou o setor. Esse movimento tende a profissionalizar o mercado, elevar o nível de gestão, padronizar operações e tornar a experiência do cliente mais consistente. Como já alertei, “entrar nesse mercado do novo varejo não é opção, é caminho a seguir” (O Consumidor Tem Pressa, p. 19).
É importante deixar claro que concentração não significa, necessariamente, perda de competitividade. Pelo contrário. Em mercados maduros, como o americano, a escala permite investimento em tecnologia, programas de fidelidade mais robustos, melhores negociações com fornecedores e uma visão mais estratégica do negócio. O posto deixa de ser apenas um ponto de venda de combustível e passa a ser um hub de consumo, serviços e relacionamento.
O marco das mil lojas da Wawa é, portanto, muito mais do que um número redondo. Ele representa uma filosofia de varejo baseada em escala inteligente, experiência bem desenhada e integração com a comunidade. Para o Brasil, fica a lição de que crescer não é apenas abrir mais postos, mas construir operações sólidas, replicáveis e alinhadas com um consumidor cada vez mais exigente e menos tolerante a improvisos. Afinal, “o consumidor tem opção, tem centenas delas na palma da mão, e não vai ficar mendigando a sua” (O Consumidor Tem Pressa, p. 81).
